Je vais faire mon « vieux » freelance mais il y a dix quand j’ai commencé et pendant plusieurs années je pouvais contractualiser sans problème directement avec France Telecom, à un prix raisonnable souvent négocié avec mon client final (la MOA ou MOE), puis le circuit de négociation, de contractualisation c’est progressivement rallongé, il a fallu passer systématiquement par les achats, puis par des mises en concurrence. Même sur des sujets où la concurrence n’existait pas (par exemple, les interface TV en 2006). Depuis 5 ans environ, il est devenu impossible de contractualiser directement, il a fallu passer par des entreprises ayant des contrats-cadres et prenant donc leurs marges.

Des fois ça se passe bien, comme avec freelance.com, car ils ne font que ça et les marges sont connues d’avance, des fois ça se passe moins bien et les marges sont outrageusement élevées. Les grands groupes ne contractualisent plus avec les freelances. Les niveaux entre le client et le freelance se multiplient.

Plus récemment, j’ai répondu à deux appels d’offres (c’est déjà bien que je les reçoive !). J’ai bien sûr fait des réponses comme il faut, avec une méthodologie en béton, des prix concurrentiel mais résultat « Nous avons retenu une entreprise qui [...] Ça nous rassure. » . Il est effectivement probable que les entreprises en questions disposent de commerciaux qui ont su séduire les acheteurs. Mais je retiens surtout le « Ça nous rassure. » que j’ai bien envie de compléter, en toute mauvaise bonne fois, par « de payer plus, pour moins bien. »

Encore beaucoup d’a priori et de mauvaises excuses.

Je peux vous faire une petite liste non exhaustive des a priori sur les freelances :

1. Un freelance est freelance parce qu’il était au chômage et qu’il n’a pas trouvé d’autres solutions.
2. Un freelance est indiscipliné, ingérable, remet en cause les décisions etc…
3. Un freelance peut disparaître à tout moment, ce n’est pas durable, ce n’est pas fiable.
4. Un freelance c’est cher !
5. Un freelance c’est incompétent.
6. Un freelance qui travaille au forfait, ne travaille pas vraiment pour vous. Il fait autre chose.
7. …

Je pourrai continuer encore longtemps. Vous pouvez lire cette interview d’un DSI qui est assez révélatrice. Les commentaires sont aussi intéressants à lire. Je cite juste un passage :

Seulement voila, nous, DSI, on ne résonne pas « freelance » ni même « personne qui réalise la prestation », mais on résonne « projet », « continuité » et « gestion à long terme ». Si l’on se penche sur une mission unique, il est clair qu’il y aurait aucune différence à contracter le même consultant en direct pour 30 % de moins. Mais si l’on considère le projet à long terme, nous avons besoin d’un interlocuteur contractuel qui peut garantir une solidité financière dans le temps, une continuité de présence et de service, une centralisation de la documentation / connaissance du projet, des ressources complémentaires et multiples pour les évolutions, un support technique permanent, voir même la capacité de contracter un ou plusieurs autres freelances dans le même domaine si nécessaire. Nous sommes clairement prêts à payer plus cher cette sécurité stratégique.

A croire que les projets sont réalisés par le père Noël. Comme souvent les compétences individuelles sont ignorées, aux profits de grands concepts, de « maux » rassurants. De toute manière, si le projet n’abouti pas c’est de la faute des utilisateurs finaux qui ne savent ce qu’ils veulent ! C’est bien connu.

Remettons les choses à plat !

Pour éclaircir brièvement la situation d’un freelance, il faut bien comprendre que chercher des contrats en permanence ou presque, c’est plus compliqué, plus stressant que de chercher un emploi tout les 5 ou 10 ans en percevant des indemnités.

La meilleure publicité pour un freelance, c’est ses clients ! Il aura donc à cœur que sa mission soit réussie, le service rendu. Cela peut effectivement passer par un moment où il va dire « Non, il ne faut pas faire comme ça, mais comme cela. » et comme il n’y a pas de liens de subordination, il pourra très bien le dire au « grand chef tout puissant qu’il faut caresser dans le sens du poil pour avoir une augmentation » ! Pour une société de service, ce qui prime c’est le respect du contrat (Villette, 2003), pas forcément la satisfaction ou le bénéfice du client final. Donc dans bien des cas, les SSII préféreront se taire et continuer d’exécuter bêtement le contrat en suivant la directive maison « Pas de couilles, Pas d’embrouilles ! »

La relation entre un freelance et son client, est plus simple, plus saine que celle d’un salarié avec son employeur. C’est un prix pour une prestation exécutée par une personne. Il y a un début et une fin. Point ! Rien d’autres, pas d’affectif, pas de paternalisme, pas de promesses non tenues, pas de durée « indéterminée » terminée.

Pour ce qui est des aléas de la vie, un freelance n’est pas plus invulnérable qu’un autre. De toute façon, quel que soit son statut, si il y a un souci avec une personne à un poste clef, cela va être gênant. Seulement, pour un freelance : « un jour pas travaillé = un jour pas payé ». Donc au final, il ne va pas se mettre en arrêt maladie pour des prunes ! Il ne va pas démissionner du jour au lendemain de sa SSII, etc…

Les freelances sont chères ? Si vous passez par deux ou trois intermédiaires, oui sûrement, avec 30 % de marges à chaque niveau, ça va vite ! Maintenant, si vous contractualisez directement avec un freelance, vous ne payez que sa prestation, et pas celle du commercial, du chef de projet, du senior que vous ne verrez jamais qui supervise le junior stagiaire, etc… Un jour payé à un freelance est un jour de travail sur le projet.

Comment se décomposent les charges des freelances en profession libérale ? C’est assez simple, il y a 30 à 35 % de charges obligatoires (Retraite, Assurance maladie, URSSAF, taxe professionnelle), 10% de charges comme les assurances, les télécommunications, les déplacements.

Sachant qu’un freelance avec un agenda bien rempli va facturer 2 jours sur 3 de travaillés (1 facturé sur 2 travaillés plus vraisemblablement). Mais qu’est ce qu’il fait le 3éme jour ? Il va chercher de nouveaux clients, répondre à des appels d’offres, prendre des vacances, se former, tenir un blog, s’occuper de son matériel informatique, de sa comptabilité, faire des factures, faire « des trucs pas prévus dans le contrat, mais qu’on fait quand même parce qu’on le vaut bien ! »

Se rassurer à tout prix !

D’où vient ce besoin systématique des entreprises et de toute la chaîne de décision de se rassurer ? L’arrivé des acheteurs, le retrait des opérationnels dans les processus d’achat ont-ils amélioré les choses ? Les services sont-ils mieux rendus aux utilisateurs finaux ? Des économies ont-elles été réalisées ?

Je ne sous estime pas l’utilité des acheteurs pour la fourniture de produits ou de services très standardisés ou mesurables. Mais dans le cas de prestations intellectuelles, en général et en particulier en ergonomie, cela me paraît aberrant. Comment une personne qui n’a aucune formation, aucune sensibilité dans le domaine, peut-elle juger de la qualité et la compétence d’un prestataire ? Elle va simplement prendre d’autres critères plus classiques tel que le prix, la taille du prestataire, la relation commerciale et divers facteurs rassurants.

Est ce que des économies ont été réalisées ? C’est impossible de trouver des chiffres objectifs, mais ce qui sur c’est que la qualité des services rendus au final ne c’est pas amélioré. J’aurai même tendance à penser que ces économies de bout de chandelles ont entraîné quelques catastrophes qui ont nécessité de dépenser plus que prévus par la suite.

Cette attitude à vouloir tout contrôler, ce besoin de se rassurer, me rappelle aussi la problématique du télétravail qui ne se développe pas en France. C’était mon sujet de mémoire de maîtrise en 1997-1998. Alors qu’Internet c’est depuis largement développé, que les problèmes de transport aussi, le télétravail reste à un niveau proche du zéro. On voit de temps en temps des entreprises communiquer sur le sujet, mais dans les faits, il ne se passe rien. En France, un salarié (ou un freelance) ne travaille que quand il est sous la surveillance direct de son chef !

Imaginons !

Imaginons un projet réalisé uniquement par des freelances ! Sans lourdeurs administratives, que des personnes justes super-compétentes dans leurs métiers ayant à cœur de faire à la perfection leur travail ! Un projet « open-ressource », avec tout le savoir faire, l’expertise, la créativité, l’ingéniosité disponible.

Prenons le risque de faire de confiance aux personnes. Le risque d’être déçu, et surtout le risque d’être agréablement surpris. Le risque de faire les choses différemment, le risque d’échouer, le risque de réussir au-delà nos espérances !

Dans les pays anglo-saxons, le recours aux freelances est vu comme une solution par ces temps de crises. Plus flexibles que d’embaucher un salarié, moins lourd et moins chère que de s’engager avec une SSII ou une autre entreprise, ils permettent de mieux répondre aux besoins fluctuant du marché.

Je rêve qu’un jour de vrais politiques d’achats soient mis en place en direction des freelances ! Oui, je rêve…

Sources :

• VILLETTE Michel, Sociologie du conseil en management, Ed. La découverte, collection repères Paris, 2003, 122.

• Témoignage d’un DSI “Nous, DSI, on ne raisonne pas “freelance”…” ITV du fondateur de CIO Club
• Témoignage Freelance au US : http://www.andyrutledge.com/web-02.php

• Un livre à lire et à partager sur le travail à distance : Comment travailler… chez soi http://www.urbanbike.com/index.php/site/teletravail

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Bien définir son besoin.

La première étape du processus est de définir ses besoins, ses moyens et son objectif.

• La cible : A quelle population est destiné votre service ? Grand public, public spécifique (enfant, geek, amateur,…) ou professionnel ?
• Les contraintes : La sécurité, la performance, la santé au travail, le handicap, …, ou la concurrence ?
• Les besoins : Vous en êtes où dans le projet ? Au début, il y a tout à faire, en cours, au milieu, le cahier des charges fonctionnel est rédigé, il lui faut une IHM ? Tout est figé, il faut juste que se soit beau ? À la fin, c’est développé, il faut valider ou corriger ?
• Les moyens : Combien ? Oui en € ou $, en % du budget total ? et combien pour mettre en œuvre les modifications ?
• Les objectifs : Faire plaisir à votre patron ? Améliorer la vie des utilisateurs finaux ? Augmenter vos ventes ? Faire comme Apple ?

Il faut avoir à l’esprit qu’un jour en conception, c’est 10 jours en développement et 100 jours en productions, donc plus l’intervention sera précoce, plus l’impact sera modéré, voir positif sur votre budget. Le rapport 1/10 entre ergonomie et développement est assez réaliste. En dessous, l’intervention ne pourra qu’être partielle. Au dessus, il y a beaucoup de chose à faire de pertinent mais pas tout !

Il faut rester vigilant et cohérent sur le ratio entre les moyens engagés et les objectifs. Un exemple classique de surcoût est l’utilisation l’eye tracking pour des tests utilisateurs. Un enregistrement vidéo suffit largement dans bien des cas, associé à une variable mesurable comme la réussite ou non de la tâche. A l’inverse, l’ergonome ne fait pas de la magie. Rédiger des spécifications détaillées des interfaces ; cela prend du temps !

Evaluer la compétence du prestataire ?

Et la faire correspondre à vos besoins, à vos moyens. Pour simplifier, on va parler de trois niveaux de compétences :

• Le junior (0 à 2 ans d’expérience) : Chaire fraîche, juste sorti d’école, vendu par pack de dix dans toutes les bonnes SSII, avec deux gratuits en promo ! Au moins pas de déception, il est bon à rien, mauvais à tout ! Plus sérieusement, un novice reste un novice. Il doit être encadré par une personne plus expérimentée en ergonomie comme ailleurs. Avec un peu de chance vous tombez sur quelqu’un qui comprend vite, bien qui va rapidement monter en compétence.
• Le « cadet » (3 à 7 ans) : Un bon commercial vous le vendra comme au prix d’un senior. Pour moi, un cadet doit avoir du pays ! Il doit avoir travaillé sur au moins deux types d’interface (web, Windows, mobile, wap, TV, dédiée,…) destinées à des professionnels ou du grand public. Il est surtout suffisamment expérimenté pour travailler de manière autonome.
• Le senior (+ de 8 ans) : Là, il faut savoir que ça ne court pas les rues. Une forte proportion d’ergonomes ont pour évolution de carrière de devenir chef de projet, de produit, donc après quelques années sortent du circuit. Les plus du senior ? Je dirai « heuristique » et « méta-connaissance », ce qui se traduit en français par :
  • Une capacité à faire vite et bien, en éliminant d’office toutes les solutions bancales.
  • Une capacité à s’adapter aux situations nouvelles et à créer de nouveaux référentiels, de nouvelles IHM de A à Z.

Il faut aussi noter la présence de personnes hyperspécialisées dans certains domaines comme l’aéronautique, le contrôle aérien/ferroviaire, la conduite de processus à risque (centrale nucléaire,…).

Pour le prix, je vous renvoie à l’étude sur le marché de l’ergonomie qui précise cela, avec une fourchette de prix de 450 à 1500 € HT/jour.

Ergonome, designer d’interaction, infographiste ou autres ?

Quelle différence entre un ergonome, un designer d’interaction et un infographiste ? Chacun à ces domaines de prédilection, l’ergonome va plus se centrer sur le facteur humain, le designer sur l’interface et la mise en production et l’infographiste sur les aspects esthétiques.

• En ergonomie, on va trouver des prestations spécifiques comme l’analyse de l’activité, l’expérimentation ou les tests utilisateurs.
• Le design se proposera de mettre en place l’interface avec une connaissance technique des IHM (CSS, Flash,…) , sans oublier l’esthétique et les usages.
• Le graphisme se centrera sur les aspects esthétiques.

D’autres métiers, d’autres appellations tournent autour de ces métiers entre facteur humain, marketing, usage, esthétique, conception, technique : architecte de l’information, concepteur d’ihm, webdesigner, directeur artistique. La liste n’est pas exclusives et le diplôme ne fait pas nécessairement la compétence. Je conseille de lire à ce sujet « les métiers du design numérique » publié par les designers interactifs.

Quelques exemples :

• Pour un projet avec des utilisateurs professionnels, un ergonome sera le plus compétent pour comprendre l’activité et concevoir l’IHM, et il peut s’associer avec un graphiste pour dessiner les éléments d’interfaces comme les icônes.
• Sur un site de publication en ligne, un designer d’interaction aura les compétences pour gérer l’essentiel de la conception. Un ergonome pourra intervenir pour des tests utilisateurs afin d’affiner certaines problématiques.

Le budget ? Le temps ?

L’ergonomie et la conception d’interface, ça demande du temps et donc de l’argent. Ce n’est pas « juste mettre un bouton là », c’est définir l’utilité de la fonction derrière le bouton dans le contexte d’usage, le libellé, la taille, s’assurer que toutes les fonctions similaires sont présentées de manières cohérentes… Pour un budget inférieur à quelques milliers d’euros, vous n’aurez rien de bien, ne vous faites pas d’illusions.

Je vais vous donner quelques exemples « à titre indicatif », ce sera plus parlant :

• Une étude sur une base de données en ligne à destination de professionnels : prise en compte de l’existant (documents papiers, prototype), 6 entretiens in situ avec les utilisateurs, expertise et recommandations avec l’illustration en fil de fer des principaux écrans (une douzaine). Livrables : 3 présentations power-point, et un comte rendu des entretiens. 20 jours, 20 000 € HT.
• La conception et la spécification de l’interface d’un téléphone mobile avec les principaux services (téléphone, messagerie vocale, carnet d’adresse, SMS, calendrier, journal des appels,…) : au final plus de 500 écrans, rédactions des spécifications détaillées des IHM des services, suivi de tests utilisateurs,… 150 jours, plus de 100 000 € HT.
• Un service de VOD sur la télévision : une soixantaine d’écrans avec des processus spécifiques comme le paiement, story-board, spécifications détaillées des IHM, suivi des réalisations graphiques. 40 jours, 30 à 35 000 € HT.
• Des tests utilisateurs : préparation des tests, passation d’une dizaine d’utilisateurs, dépouillements et recommandations. 20 jours, 15 à 20 000 € HT.

Le prix et le temps passé sur un projet peuvent ainsi varier assez fortement en fonction des conditions d’exécution. Des activités annexes peuvent être fortement chronophages : réunions avec les différents « participants », suivi des développements, recettes, …

Avec un dessin ?

Pour clarifier les choses, je vous propose un petit schéma !

Choix d'un ergonome

Bon, on reprend…

Pour conclure

Si vous n’avez jamais travaillé avec un ergonome ou un expert UX (User expérience), le plus simple est peut être d’en contacter un ou plusieurs. Je vous conseille de contacter des freelances ou des petites structures qui seront à l’écoute et qui prendront le temps de parler leur métier.

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Mais la prise en compte des facteurs humains dans les projets est souvent négligée. C’est pourtant une des principales causes d’échec ou de surcout des projets. Un rapport du Groupe Standish (1995), montre que seulement 16,2 % des projets sont réalisés dans le respect des délais et des budgets, 52,7 % sont remis en question en terme de budgets, de délais ou de fonctionnalités, 31,1 % sont annulés. Les raisons de ces échecs sont principalement l’absence de participation des utilisateurs (12,6 %) et des besoins incomplets (12,7 %). Le principal facteur de succès évoqué par les cadres des directions informatiques, est la participation des utilisateurs (15,9 %). Si les dernières versions de ce rapport montrent des améliorations notables, notamment grâce aux méthodes de développements agiles, le problème de fond reste présent.

Les principaux gains.

Quels sont donc les apports de l’ergonomie dans un projet permettant de gagner de l’argent ou d’éviter d’en perdre ? Les principaux gains apportés par l’intégration d’une démarche en ergonomie dans un projet sont à séparer en deux catégories :

Les ROI internes liés au fonctionnement de l’entreprise :

• Une prise en compte des problèmes de design en amont, avant de développer.

“Savings from earlier vs. later changes: Changes cost less when made earlier in the development life cycle. Twenty changes in a project, at 32 hours per change and [a minimal] hourly rate of $35, would cost $22,400. Reducing this to 8 hours per change would reduce the cost to $5,600. Savings = $16,800.” (Human Factors International, 2001)

• Une réduction des temps de développements, par exemple, de 33 à 50 %.
• Une réduction des temps de formation d’au moins 25 %.
• Une réduction importante du nombre d’erreur, une augmentation de la productivité.

Les ROI externes liés aux clients :

• Une augmentation des ventes.
• Une diminution des appels au support client de l’ordre de 66 %.
• Une augmentation de la satisfaction des utilisateurs.

Les ROI internes.

Une étude ergonomique menée en amont des phases de conceptions va permettre de synthétiser les besoins utilisateurs. Elle permettra donc d’éviter le développement de fonctions inutiles et permettra d’avoir une interface utile et utilisable. Les éventuelles formations pour l’utilisation du service ne porteront plus sur l’utilisation de l’interface du service , mais bien sûr les connaissances nécessaires à la réalisation des tâches. De même les appels à la hotline ne concerneront plus des problèmes de compréhension des IHM, mais bien de réels soucis techniques. Donc nous obtiendrons logiquement une augmentation de la satisfaction des utilisateurs, qui peut se traduire par moins de stress ou moins de turnover chez les professionnels. Nous observerons aussi une diminution des erreurs et donc une augmentation de la productivité, une meilleure efficience.

Un exemple : Une intervention chez SUN comparant les bénéfices et les couts de l’intervention d’un ergonome :  gain = 153 millions $ (fichier PDF, 250 ko) , Archive Web : Bénéfices, Coûts sauvés

Cost of a Usability Study

To calculate the cost of a usability study, consider:

• Inhouse usability staff
• Time spent by staff (usability people, developers) x wage
  rate (same units)
• Additional variable costs (contractors, usability lab rental,
  travel)

Cost of inhouse usability staff:
Loaded headcount (salary, benefits, vacation time, office space, phones, equipment)	$120,000/year
Hours per work year (40 hours/week x 48 weeks)	1,920 hours/year
Hourly wage ($120,000/1,920)	$62.50/hour
Time spent on usability test by usability engineer (planning, implementation, analysis, recommendations)	160 hours
Time spent by interface designer on redesign	60 hours
Time spent by development engineers for usability activities	22 hours
Total staff costs (160 + 60 + 22 = 242 x $62.50)	$15,125
Costs of a fully-equipped lab:
Participant recruiting @ $100/participant (9 participants x $100)	$900
Participant compensation @ $50/participant (9 x $50)	$450
Videotapes @ $5/each (9 x $5)	$45
Percentage of lab and equipment costs = amortized cost of lab/hour ($200/hour x 20 hours)	$4,000
Total lab costs	$5,095
TOTAL COST of doing a usability study:
Staff cost + lab costs = $15,125 + $5,095 = $20,220

Cost Savings After Doing a Usability Study

To calculate the cost savings after doing a usability study, consider the following:

Calculate support call costs:
Support call	$200/call
200,000 product Version 1 sold
Support calls due to usability problems = 580,000 x $200/call	$116 million
Support calls/product sold	2.9 calls/product
Usability engineering done on Version 2
300,000 product Version 2 sold
Support calls to to usability problems = 260,000 x $200	$52 million
Support calls/product sold	0.87 calls/product
Reduction on support calls	2.03/product
Support call cost savings due to increased usability: 2.03 calls/product x 300,000 x $250/call	$152.25 million
Calculate increased productivity (inhouse):
Task A improved by 3 minutes
Task A performed 5 times/day
200 users perform Task A
Hourly wage (from loaded head count)	$62.50/hour
200 users x 3 minutes x 5 = 3,000 minutes saved/day	50 hours saved/day
50 hours x $62.50/hour	$3,125
Annual amount saved through increased productivity: $3,125 x 240 work days/year	$750,000/year

• Cost of usability study : 20 220 $
• Cost savings after doing a usability study (support call cost savings + increased productivity) : $152.25 million + $750,000 = 153 million $

Les ROI externes.

Jakob Nielsen a réalisé plusieurs études depuis 2003 (en 2008) sur l’impact de l’ergonomie sur les sites de e-commerces. Ces études montrent un impact fort entre la reconception d’un site et ces ventes.

La première étude porte sur 42 sites dont l’utilisabilité a été mesuré sur une échelle spécifique avant et après la reconception. l’utilisabilité a été augmenté en moyenne de 135 %. La même étude en 2008 montre une augmentation de seulement 88%. Le niveau de base étant déjà en moyenne plus élevé en 2008 qu’en 2003.

Ces études mettent en évidence les effets suivants :

Un retour sur investissement de 5 (reçus) pour 1 (dépensé) est avancé pour le marketing, les chiffres avancés seraient de l’ordre de 60 pour 1 en termes d’ergonomie, pour certains auteurs, mais aucune étude précise ne vient étayer ces chiffres. Les exemples cités sont souvent flatteurs, mais pas nécessairement irréaliste. Par exemple :

Diamond Bullet, a Foraker company, redesigned the architecture of a state government portal site that increased users’ success at finding information from 72% to 95%, reduced their time in finding information by 62%, and resulted in significantly higher user satisfaction ratings. This led to an estimated savings of at least $1.2 million per year for the citizens of the state and increased revenue for the state estimated to be at least $552,000.

En dehors des projets internes à certaines entreprises, il est visiblement difficile d’établir le coût des modifications liées à l’ergonomie et l’impact réel sur les bénéfices, car certains ne sont mesurables qu’a très long termes (la fidélité des clients,…).

Mon expérience.

Pour illustrer cela, nous avons quelques exemples vécus. Nous ne pourrions pas nécessairement chiffrer le ROI sur chacune de ces interventions mais cela peut donner une idée des cas possibles.

En 2001, nous avons été appelés « d’urgence » pour travailler sur une application de gestion des comptes clients. L’application était à destination de divers utilisateurs professionnels (vendeurs en boutique, chargé de clientèle en centre d’appels, SAV…). Elle permettait la création de nouveaux comptes clients. Cette application venait d’être rejetée par les utilisateurs « beta-testeurs », pour des problèmes d’interfaces. Après une analyse de l’activité sur les différents terrains, le constat était simple :

• Une partie des postes de travail était équipée de « vieux » ordinateurs sous OS2/warp, Netscape 3, deux polices de caractères et  avec des écrans en 800×600 pixels.
• Le processus de création de comptes était relativement linéaire, mais nécessitait une relecture avec le client avant validation.

Ces contraintes n’avaient pas été prises en compte dans la conception de l’IHM. Il a donc fallu notre intervention, le développement de la nouvelle interface, la livraison puis la validation par les utilisateurs. Le projet a donc pris 3 à 4 mois de retards, avec tous ce que cela implique de coûts supplémentaires.

Sur plusieurs projets, une part non négligeable du travail a été de rationaliser l’organisation des écrans et des interactions en créant des modèles de pages et aussi des « widgets » réutilisables pour plusieurs fonctions du service. Cela permet en amont de diminuer les développements et du côté des utilisateurs de s’approprier plus rapidement le service.

En conclusions.

Les sites d’e-commerce ont bien compris que l’ergonomie était un des facteurs clefs de succès même si tous n’ont pas encore pris la mesure de ce qu’était réellement une proche centrée sur l’utilisateur, l’activité et non sur le client. Dans le domaine des services et des applications professionnelles, la bonne intégration d’une approche centrée sur l’activité des utilisateurs dans les projets est simplement synonyme de réussite. Le retour sur investissement est souvent sans commune mesure avec l’investissement.

Chaque sou dépensé dans l’ergonomie vous sera rendu au centuple, mon bon seigneur !

N’hésitez à donner vos expériences sur le sujet.

Les sources.

Return on Investment for Usable User-Interface Design: Examples and Statistics, Marcus, A, 2002.http://www.amanda.com/resources/ROI/AMA_ROIWhitePaper_28Feb02.pdf (103KB). De nombreux exemples et une bibliographie importante.

Bias, R.G. and Mayhew, D.J. (Eds.). Cost-Justifying Usability. Academic Press, Boston, 1994. Il est régulièrement cité en référence. Disponible en partie sur Google books. 2éme édition sur amazon.

Human Factors International (2001). Some client experiences. Retrieved October 10, 2001, from www.humanfactors.com/library/casestudies.asp.

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Nous analysons ces résultats par rapport aux trois types d’informations que nous recherchons :

• La distribution
• Le prix
• La prestation

La distribution.

Il apparaît clairement que les prestations se vendent et s’achètent sur la base des relations professionnelles que ce soit sur le conseil d’un ancien client du prestataire ou sur recommandation d’une connaissance. Il est donc essentiel de prendre en compte cet aspect de la distribution pour pouvoir vendre des prestations en ergonomie.

La réponse à des appels d’offres peut aussi apporter de nouveaux clients. Mais dans ce cas l’aspect commercial peut être important.

Le prix.

Nous observons que le prix est effectivement plus élevé dans le secteur de la banque et de l’assurance. Nous remarquons aussi que le secteur de l’énergie et de l’industrie a aussi un prix de vente, à la journée, assez élevé, ce que nous ne soupçonnions pas. Il est donc sans doute aussi pertinant de s’intéresser à ce secteur.

Les secteurs de l’informatique et des administrations publiques sont à éviter. Dans ce dernier cas, les appels d’offres obligatoires risquent d’être peu favorable à un prestataire indépendant.

La prestation.

L’achat d’une prestation en ergonomie se fait essentiellement par manque de ressources en interne, ce qui paraît logique étant donné que le nombre d’ergonomes en activité n’est pas très important.

Pour la réussite d’une prestation, nous retrouvons bien les critères énoncés par Michel Villette dans son livre. La capacité d’écoute et la capacité à adapter le contrat en cours de prestation sont valorisées.

La certification des produits ou des services ne paraît pas être une prestation pertinente pour accompagner une prestation en ergonomie. Il serait sans doute préférable de travailler sur le conseil pour l’intégration de l’ergonomie dans les processus de l’entreprise.

La conclusion.

Les résultats donnés par cette étude sont intéressants, mais leur validité est relative de par le nombre restreint de réponses mais aussi par le fait que nous nous basons sur du déclaratif. Par exemple, pour les prix, il aurait été préférable de relever les prix réellement contractualisés entre différentes entreprises et cabinets de conseils, mais cela est quasiment impossible, nous devons donc nous satisfaire de ces déclarations.

© Raphaël pour Le bloc-notes ; ergonomie & UX, 2009. | Permalink | Pas de commentaire |

Les facteurs influant sur le prix.

La cinquième question porte sur les facteurs influant sur le prix d’une prestation. Chaque facteur est noté de “pas du tout” à “essentiellement”, que nous transcrivons sur une échelle de 1 à 5 pour représenter graphiquement les résultats.

Question 5 : facteur influant sur le prix.

Deux facteurs sont mis en avant, la compétence du consultant et les références de la société de conseils. La qualité de la relation commerciale est aussi un facteur important. A l’inverse, la taille de la société n’influe pas sur le prix.

Le tarif à la journée, par secteur, pour un ergonome avec 3 ans ou 10 ans d’expérience.

La sixième et la septième question sont similaires. Elles portent toutes les deux sur le prix à la journée d’un ergonome, avec plus ou moins d’expérience, dans différents secteurs. Pour chaque secteur, nous demandons dans quelle tranche de prix se situe une journée de prestation. Les tranches vont de “moins de 450 €” à “plus de 1500 €” par tranche de 150 €. Il est possible de ne pas répondre, afin d’éviter les réponses fausses. Les résultats détaillés sont en annexe 5.

Pour permettre une représentation graphique, chaque tranche a été ramenée à son milieu. Une moyenne des réponses à été calculée. L’écart type de réponse est stable pour tous les secteurs et correspond à 1,5 tranche soit 225 €.

Questions 6 et 7 : Moyennes des prix à la journée en euros HT.

• Le prix moyen pour un ergonome avec 3 ans d’expérience est de 782 €. Seuls les secteurs de la banque, assurance et de l’énergie, industrie dépassent cette moyenne.
• Le prix moyen pour un ergonome avec 10 ans d’expérience est de 1042 €. Les secteurs de la banque, assurance et de l’énergie, industrie sont ceux où le prix est le plus élevé.
• La différence d’expérience est valorisée par un prix, à la journée, supérieur de 261 € en moyenne.

Les facteurs d’achat et de réussite d’une prestation.

La question huit porte sur les facteurs d’achat d’une prestation afin de comprendre leurs importances. Chaque facteur est noté de “pas du tout” à “essentiellement”, que nous transcrivons sur une échelle de 1 à 5 pour représenter graphiquement les résultats.

Question 8 : facteurs d’achat d’une prestation.

Les libellés complets des facteurs sont ceux énoncés par Michel VILLETTE.

Le facteur “Lorsque qu’on ne dispose pas en interne d’une compétence spécialisée, et qu’un spécialiste à la technique éprouvée est nécessaire.” est le facteur qui ressort fortement. les autres facteurs ont une importance relative.

La question neuf porte sur les facteurs de réussite d’une prestation afin de comprendre leurs importances. Chaque facteur est noté de “pas du tout” à “essentiellement”, que nous transcrivons sur une échelle de 1 à 5 pour représenter graphiquement les résultats.

Question 9 : facteurs de réussite d’une prestation.

Les libellés complets des facteurs sont ceux énoncés par Michel VILLETTE et déjà développés page 14 de ce document.

Tous les facteurs sont relativement importants, seul les facteurs “faire preuve de courage” et “disponibilité d’une main-d’œuvre compétente” présentent une importance moindre.

Les prestations susceptibles d’accompagner l’ergonomie.

La dixième question porte sur les prestations susceptibles d’accompagner les prestations en ergonomie. Une ou plusieurs réponses sont possibles.

Question 10 : prestations susceptibles d’accompagner l’ergonomie.

Deux types de prestations sont mis en avant dans ce questionnaire : la réalisation graphique des recommandations et le conseil pour l’intégration de l’ergonomie dans les processus de l’entreprise.

Une dernière question permettait de laisser un commentaire. Elle n’a pas apporté d’informations complémentaires.

à suivre : L’étude quantitative, L’analyse.

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Nous présentons ici le détail de chacune des questions et nous analysons les résultats. Pour l’ensemble des résultats nous donnerons uniquement des valeurs et non des pourcentages. En effet, l’échantillon étant relativement faible, nous ne faisons que le décrire. Les pourcentages peuvent porter à confusions et laisser croire que l’on généralise à l’ensemble de la population, ce qui n’est pas le cas ici.

Au final, nous avons obtenu 79 réponses complètes et valides.

Le statut de l’individu et s’il a participé à la vente ou à l’achat de prestation en ergonomie.

La première question concerne la situation professionnelle du sujet. Une ou plusieurs réponses sont possibles et une catégorie “autre” est prévu.



Question 1 : effectif en fonction de la situation professionnelle.

Les ergonomes représentent l’essentiel de la population avec 64 personnes. Nous notons aussi la présence de 9 chefs de projets ou de produits.

La deuxième question porte sur la participation à la vente ou à l’achat de prestations en ergonomie. Les deux réponses sont possibles mais pas obligatoires.

Question 2 : effectif de l’achat ou de la vente de prestations.

Les personnes ayant participé à la vente de prestations sont plus représentées (60 personnes) que les personnes ayant participé à l’achat (26 personnes), ce qui est à mettre en rapport avec la proportion importante d’ergonomes consultants.

Comment a-t-il connu le prestataire ?

La troisième question est uniquement posée aux personnes ayant participé à l’achat de prestations (question 2). La question est “Comment avez-vous connu les prestataires avec lesquels vous avez été en contact ?”. Une ou plusieurs réponses sont possibles. Un choix autre est proposé.



Question 3 : canaux de connaissance du prestataire.

Le réseau professionnel est fortement cité avec 22 réponses. Les réponses à un appel d’offres viennent en deuxième avec 10 réponses. Le conseil d’un client et les autres formes de communication du prestataire sont moins cités (15 réponses au total). Nous notons que les actions commerciales ne sont pas représentées. Est-ce par l’absence d’actions commerciales ou par leur inefficacité dans le monde du conseil ?

Comment a-t-il connu de nouveaux clients ?

La quatrième question est uniquement posée aux personnes ayant participé à la vente de prestations (question 2). La question est “Par quels moyens, avez-vous de nouveaux clients ?” Les réponses sont notées sur une échelle de 1 à 5 allant de “pas du tout” à “très souvent”.

Question 4 : canaux de connaissance de nouveaux clients.

Nous notons l’importance des relations professionnelles dans la connaissance de nouveaux clients ainsi que la réponse aux appels d’offres. La recommandation d’un ancien client est aussi un moyen important pour se faire connaître.

à suivre : L’étude quantitative, les résultats 2éme partie.

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Cette étude doit permettre d’apporter des informations sur le marché de l’ergonomie et plus précisément sur les points suivants :

• La distribution
• Le prix
• La prestation

Elle prend la forme d’un questionnaire en ligne.

La méthodologie.

Nous décrivons le processus de mise en œuvre de cette étude en décrivant : la population, le questionnaire, l’administration du questionnaire et le recrutement.

La population.

La population de référence est « l´ensemble des objets possédant les informations désirées pour répondre aux objectifs d´une étude »19. Nous recherchons donc des personnes concernées par le marché de l’ergonomie, mais pas exclusivement des ergonomes, et qui ont des connaissances sur les pratiques des prestations de conseils.

Le marché de l’ergonomie étant relativement restreint il est difficile de recruter une telle population. Nous utilisons donc une liste de diffusion spécialisée dans l’ergonomie des IHM afin de faire connaître notre questionnaire.

Le questionnaire.

Le questionnaire est composé de onze questions dont deux conditionnelles. Un pré-test à été réalisé, il nous a permis de reformuler plusieurs questions.

Le questionnaire est composé de huit groupes de questions :

• Le statut de l’individu et s’il a participé à la vente ou à l’achat de prestation en ergonomie.
• S’il a participé à l’achat, comment a-t-il connu le prestataire ?
• S’il a participé à la vente, comment a-t-il connu de nouveaux clients ?
• Les facteurs influant sur le prix.
• Le tarif à la journée, par secteur, pour un ergonome avec 3 ans ou 10 ans d’expérience.
• Les facteurs d’achat et de réussite d’une prestation.
• Les prestations susceptibles d’accompagner l’ergonomie.

Une introduction précise le cadre de la passation du questionnaire et un message final remercie les répondants.

L’administration du questionnaire.

Le questionnaire est administré en ligne afin de faciliter le recueil et le traitement des données. Pour cela nous avons choisi “Limesurvey”20 un outil “Open Source”21 qu’il a fallut installer sur un serveur dédié. Cet outil permet une édition personnalisée des questions et un traitement simple des données. Il est aussi possible d’exporter les données pour les traiter dans d’autres logiciels.

Les avantages de cette solution sont :

• Le faible coût.
• Le suivi en temps réel des réponses.
• Le gain de temps dans le recueil des résultats, et l’absence d’erreur de saisie.
• La sécurité et l’anonymat des réponses.
• La disponibilité du questionnaire vingt-quatre heures sur vingt-quatre.

Les inconvénients de cette solution sont :

• Des compétences techniques avancées sont nécessaires pour installer le logiciel sur internet. Cela nécessite aussi d’avoir une infrastructure informatique déjà en place.
• Il est impossible de reformuler les questions pour faciliter la compréhension.

Le recrutement.

Le recrutement csest fait sur la base d’un courriel envoyé sur la liste de diffusion “ergoihm”22 invitant à répondre au questionnaire. Cette liste se présente de la manière suivante :

“Objet : Cette liste de diffusion a pour objet l’échange d’informations sur l’ergonomie et le facteur humain. 
Il s’agira plus particulièrement de discuter de problématiques et méthodologies relatives à l’ergonomie de l’interaction homme-machine, et de l’ergonomie du logiciel. Néanmoins, il pourra être question d’ergonomie de la fiabilité, du facteur humain (erreurs « humaines ») notamment dans l’industrie. Il pourra y être question d’ergonomie des organisations, d’ergonomie physique (implantation physique et étude de postes de travail).

Population visée : Cette liste de diffusion s’adresse à toute personne intéressée par l’ergonomie, ergonome, industriel, enseignant, analyste programmeur, ingénieur, étudiant, etc.”

La description de la liste ainsi que la population visée correspond précisément à celle que nous recherchons. Cette liste comporte environ 1600 inscrits, nous pouvons donc espérer un taux de retours de 5 %, ce qui devrait permettre d’avoir environ 80 réponses.

Nous allons maintenant analyser ces réponses.

à suivre : L’étude quantitative, les résultats 1ére partie.

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Le conseil en ergonomie est similaire aux autres secteurs du conseil que ce soit le conseil en management ou en système d’information. Nous analysons l’intensité concurrentielle ; les menaces et opportunités du secteur.

L’intensité concurrentielle.

Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Michael Porter16 consiste à identifier les fondements de la concurrence dans une industrie.

Modèle de Porter

Nous constatons que la menace de nouveaux entrants est forte, mais le secteur n’étant pas saturé la concurrence est faible ce qui donne peu de pouvoir de négation au client. Le faible nombre d’ergonomes expérimentés peut par contre créer des difficultés à satisfaire la demande.

Les menaces et les opportunités de l’environnement externe.

Nous résumons l’étude du marché de l’ergonomie dans la partie externe de la matrice MOFF, les menaces et les opportunités de l’environnement.

à suivre : L’étude quantitative, la méthodologie.

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Le conseil en ergonomie peut se définir de deux manières différentes soit par le type de conseils fournis qui portent globalement sur l’amélioration des conditions de réalisation d’une tâche ou d’un travail, soit par la qualification des consultants. Dans ce deuxième cas, il se pose alors le problème de définir la qualification attendue. Ceci est quasiment impossible étant donné que le titre d’ergonome n’est pas réglementé comme peut l’être celui de psychologue ou de médecin. Nous nous intéressons donc au marché du conseil en ergonomie, en le définissant sur la base des fournitures attendues.

Le conseil en ergonomie.

Le conseil en ergonomie est un marché assez restreint. Il n’existe pas d’informations statistiques fiables ou d’études d’envergure sur ce marché. Pour se faire une idée précise du marché, il est nécessaire de recouper plusieurs informations.
Environ cinq cents personnes sont inscrites à la SELF (Société d’Ergonomie de Langue Française) et le nombre d’ergonomes en activité est estimé à un millier toutes branches confondues. Le secteur du conseil en ergonomie se divise en deux branches qui correspondent grossièrement au clivage entre l’ergonomie francophone et l’ergonomie des IHM. Des métiers proches de l’ergonomie viennent aussi proposer leurs services en tant qu’ergonome, par exemple les infographistes dans le domaine des IHM ou les architectes dans le domaine de la conception d’espaces de travail.

Comment s’exprime la demande ?

Pour comprendre comment s’exprime le besoin de conseil en ergonomie, nous allons partir de trois demandes de prestations différentes qui ont été faites à l’entreprise iErgo et revenir sur les circonstances de ces demandes. Les trois demandes portent sur la spécialité d’iErgo, c’est-à-dire l’ergonomie des IHM. Elles ont été faites de gré à gré, sur la base de recommandations par le bouche à oreille.

Le premier cas est une demande de la part d’un chef de projet associé à sa maîtrise d’ouvrage sur un projet d’application de gestion de la relation client dans le domaine des télécoms. Une première version de l’application, dont “l’ergonomie” avait été faite par le chef de projet avait été refusée par les utilisateurs finaux lors d’un test. La demande avait clairement pour origine le public cible, elle était exprimée par le chef de projet sous la forme d’un livrable : “une interface claire qui convienne aux utilisateurs”.

Le deuxième cas est une demande du Ministère de l’équipement, relayée par un ergonome travaillant sur le secteur de la santé au travail. Un changement organisationnel important amenait des personnes travaillant sur les routes à faire un travail similaire sur un ordinateur. La demande venait donc d’un client “informé” avec des attentes en terme de recommandations et de définitions du produit.

Le troisième cas est une demande formulée par un ergonome senior de la branche innovation d’une entreprise de télécoms. Elle porte sur le suivi et la formation d’un ergonome junior pour la conception de services sur téléphone mobile. La demande porte donc sur la méthodologie et le transfert de connaissances.

Ces trois cas montrent une palette de demandes très différente de par leurs origines et leurs objectifs. Cela rejoint les remarques d’Henri Fanchini¹ qui présente le tableau suivant :

Les interlocuteurs et leurs attentes

D’un côté, on trouve les “convertis” à ergonomie, demandeurs de méthodologie, attentifs à la démarche et aux connaissances. De l‘autre, les non initiés qui ne connaissent l’ergonomie que de l’extérieur et qui privilégient les solutions et les résultats par rapport aux méthodes. En dehors de cela, une grande majorité ignore totalement l’existence de l’ergonomie même si elle pouvait répondre à leurs problèmes.

Sur la forme, une majorité des demandes sont faites par le réseau relationnel. Soit sans mise en concurrence soit avec un appel d’offres restreint. Des appels d’offres publiques sont aussi réalisés notamment par les administrations. Ils portent généralement sur des montants importants, par exemple l’ANPE a passé en 2006 un marché de 3 millions d’euros sur 3 ans pour tout un ensemble de prestations en ergonomie.

Quels sont les freins ?

Lorsqu’un client décide de faire appel à un consultant en ergonomie plusieurs questions se posent pour lui et ces questions sont souvent des points bloquant dans le processus de décision d’achat. Ces questions sont de trois ordres, :

• Le gain financier.
• La compétence du consultant
• La valorisation de la prestation

La question du retour sur investissement est souvent abordée de manière indirecte, mais elle est toujours présente. Le coût de la prestation en ergonomie est connu, mais pas le coût de l’absence de prestations. Une fois la mission accomplie et le projet abouti il est possible d’estimer les apports notamment sur le plan du facteur humains mais il est difficile d’en estimer le bénéfice financier. Mais en amont du projet, la question se pose alors : “Est il bien utile bien utile de payer un ergonome pour représenter un public que l’on connaît ?”.

La méconnaissance du métier d’ergonome et des compétences mises en œuvre a plusieurs conséquences. La première est simplement que si le besoin en terme d’ergonomie est ressenti, il ne va pas être nécessairement exprimé de manière explicite et juste. Le client va alors s’adresser aussi à d’autres spécialités que l’ergonomie. La deuxième conséquence, est qu’il va être difficile pour le client d’estimer le niveau de compétence des consultants répondant à l’appel d’offres. Cela aura aussi un impact un sur le prix estimé de la prestation.

Le client aura du mal à valoriser la prestation de conseil en ergonomie au sein de l’entreprise où il travaille et auprès du public cible. L’argument “ergonomie” ne peut pas être utilisé en tant que tel par le client vis-à-vis de l’utilisateur final pour vendre le projet ou le produit. L’ergonomie est souvent considérée comme du bon sens. Le public cible dira : dans le cadre professionnel, “Ça doit être ergonomique, adapté au travail, sinon comment travailler avec ?”, dans le cadre grand public, “si c’est simple, ergonomique, c’est pour les “nuls”, pas pour moi”. Nous pouvons citer l’exemple de l’entreprise Nokia² qui avait produit un téléphone fixe et fait sa promotion sur le thème de l’ergonomie. Ce téléphone s’est mal vendu car le grand public a considéré que c’était un téléphone pour les personnes handicapées ou âgées.

à suivre : Les spécificités du conseil en ergonomie des IHM

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1 : Henri FANCHINI, actes du XXXIème de la Société d’Ergonomie de Langue Française, 1996. www.artis-facta.com
2 : C. Lindholm, T. Keinonen,H. Kiljander, How Nokia changer the face of the mobile phone, Ed Mc Graw Hill, 2003, 304 pages

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Le conseil en ergonomie des IHM s’est développé avec l’informatique. Il est directement issu des recherches faites au Xerox PARC, mais il c’est fortement imprégné des méthodes de l’ergonomie francophone. Par analogie, le conseil en ergonomie des IHM par rapport à l’ergonomie francophone, a suivi le même développement que le conseil en systèmes d’information par rapport au conseil en management.

L’ergonomie des IHM a pris son essor en France dans la fin des années des 1980, début 1990 notamment favorisé par les travaux réalisés à l’INRIA et l’équipe du Professeur Spérandio de l’université Paris 5.

L’arrivée d’Internet à partir des années 1996 et le développement anarchique des sites web ont propulsé l’ergonomie des IHM sur le devant de la scène. De nombreuses “web-agency” proposaient des prestations d’ergonomie sur le modèle de ce qui se faisait aux Etats-unis. Ces prestations étaient pour une partie assurée par des consultants sans compétences précises sur le sujet ou des ergonomes juniors fraîchement sortis de formation. Une fois la bulle Internet passée le marché de l’ergonomie s’est assagi.

A partir de 2004, les grandes sociétés de service informatiques ont constitué des pôles spécialisés en ergonomie souvent sur les restes des “web-agency”. La première société à le faire a été SQLI (1000 salariés, 94 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2007) en créant une “web-agency” interne. Des sociétés comme Stéria (plus de 18 000 salariés, 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2006), GIST (1000 salariés, 83 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2007) ont depuis aussi ouvert un département ergonomie ou racheter un cabinet de conseil en ergonomie.

Cet historique peut se résumer par les titres de deux articles publiés par 01.informatique, un magazine informatique, en 2001 “Ergonome web, une perle rare” et en 2006 “Ergonomes et designers entrent dans les SSII”. Ce dernier article fait d’ailleurs le point sur les difficultés que rencontre le conseil en ergonomie.

Contrairement au conseil en ergonomie centré sur la santé au travail, essentiellement composé de petites structures, le conseil en ergonomie des IHM est composé de grands groupes disposant d’un pôle ergonomie et de petites structures indépendantes. Cette structure de marché bipolaire est donc déséquilibrée par de nouveaux entrants disposants de moyens considérables.

La compétence est aussi problématique. Peu de formations universitaires sont réellement orientées vers la conception et l’ergonomie des IHM. Les ergonomes juniors ont rarement un senior leur permettant de monter en compétence sur ce domaine. Les ergonomes ne font pas de vieux os à leurs postes et évoluent vers d’autres fonctions comme “chef de projet”. Au final, les ergonomes juniors apprennent sur le tas. Le travail fourni n’est pas toujours à la hauteur de ce qui a été vendu et le client est déçu par “l’ergonomie”.

L’ergonomie des IHM dans les secteurs des télécommunications.

Les télécommunications sont définies comme la transmission à distance d’informations avec des moyens à base d’électronique et d’informatique. Les télécommunications sont au cœur de l’ergonomie des IHM modernes. La télévision (par ADSL), le téléphone mobile ou fixe, Internet sont tous des outils de télécommunications disposant d’interfaces homme-machine.

France Télécom est d’ailleurs le plus gros employeur d’ergonome en France avec près de 80 ergonomes diplômés et la formation d’une dizaine de nouveaux ergonomes par an, sur les trois dernières années en collaboration avec l’université Paris 5.

L’ergonomie des IHM dans le secteur des télécommunications porte sur plusieurs domaines :

• La téléphonie fixe, avec le développement de la “voix sur IP” (téléphone par Internet) au sein des entreprises et pour le grand public.
• La téléphonie mobile, même si les aspects IHM sont très contrôlés par les constructeurs.
• L’internet au sens large, non seulement le réseau mais aussi les usages nouveaux comme les jeux.
• La télévision par ADSL qui est le segment le plus dynamique actuellement.

Les sociétés de services informatiques sont des partenaires traditionnels des entreprises de télécommunications. Elles sont donc déjà présentes et disposent souvent de “contrats cadres” permettant d’avoir facilement des commandes aussi bien en informatique, en conseil qu’en ergonomie.

à suivre : Les facteurs

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1 : Clarisse BURGER , 01 Informatique, 04/01/2006, http://www.01net.com/article/300420.html.

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Plusieurs facteurs viennent influencer régulièrement le marché du conseil en ergonomie. Nous allons donc les décrire brièvement.

Les facteurs économiques.

Dans une économie fortement concurrentielle, les facteurs techniques sont relativement bien maîtrisés par tous. Par contre, la gestion du facteur humain n’est pas nécessairement intégrée. Sa maîtrise peut donc être un avantage concurrentiel. Cela permet d’être plus performant, plus fiable, plus productif.

Les outils informatiques sont présents dans toutes les activités professionnelles. C’est l’outil de travail d’une majorité de personnes. Il est donc nécessaire d’adapter cet outil, aux besoins des utilisateurs pour réaliser leur travail.

Il peut être aussi nécessaire de prévenir des erreurs humaines qui peuvent avoir des conséquences économiques désastreuses. Par exemple : “Gros doigts” (confondre le prix et la quantité) sur un marché boursier.

Les facteurs technologiques.

Les technologies évoluent en permanence. De nouveaux champs d’applications apparaissent régulièrement : industrie, informatique, web, mobile, TV, epaper.

Les IHM sont intégrés dans de plus en plus de dispositifs destinés à un usage grand public. Par exemple, dans la télévision, les appareils photos, la voiture… L’IHM doit donc être intégrée sans gêner l’usage premier de l’objet et en apportant une valeur ajoutée, ce pour un public n’ayant pas de compétences particulières pour l’utilisation de ces IHMs.

Les aspects sécuritaires ne sont pas à négliger. Par exemple, introduire un système de navigation par satellite (GPS) dans une voiture a un impact fort sur le comportement du conducteur, qui peut avoir des incidences positives ou non sur sa conduite.

Les facteurs sociologiques.

La santé au travail est une préoccupation présente dans les entreprises qui s’amplifie depuis l’après-guerre et notamment depuis les années 60. Les maladies professionnelles sont reconnues et la prévention de celles-ci est un problème pour les entreprises. Ceci a amené à la création d’organismes comme l’ANACT chargés d’améliorer les conditions de travail. Des diagnostics courts sont proposés aux entreprises qui le souhaitent en vue de répondre à des problématiques d’ergonomie précises.

Au-delà de la santé au travail, le bien-être au travail est un sujet plus récent ou les aspects psychologiques et relationnels sont pris en compte. Le stress et le harcèlement moral sont des facteurs pris en compte par la médecine du travail.

L’information doit être accessible à tous, quelque soit son âge ou son handicap. Pour le web une législation européenne est en place depuis 2005, obligeant tous les sites publics à être accessibles en respectant les critères du W3C. Des labels sont donc apparus pour certifier l’accessibilité des sites web.

Les facteurs juridiques et administratifs.

Plusieurs législations européennes récentes comportent des aspects liés à l’ergonomie. Par exemple, la directive européenne sur la “sécurité des machines” (CE-directive, 2006).

En France, l’obligation d’accessibilité est légalement créée par l’article 47 de la loi du 11 février 2005 (n° 2005-102) pour « l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées », qui énonce : « Les services de communication publique en ligne des services de l’État, des collectivités territoriales et des établissements publics qui en dépendent doivent être accessibles aux personnes handicapées. »

Ces facteurs juridiques nous ont amenés à nous poser la question : “Comment s’assurer de l’ergonomie d’un produit et d’un service ?” et donc comment la certifier.

à suivre : La certification

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La certification, notamment des logiciels, en ergonomie est un facteur de croissance potentiel de l’ergonomie. Elle est déjà effective en Allemagne grâce à l’organisme TÜV.

“La certification est une activité par laquelle un organisme reconnu, indépendant des parties en cause, donne une assurance écrite qu’un produit, processus ou service est conforme à des exigences spécifiées.” (1)

Trois notions apparaissent :

• Une tierce partie indépendante
• Une preuve écrite
• Des exigences spécifiques se rattachant à un référentiel.

La situation.

La certification existe dans de nombreux domaines comme la qualité (ISO 9001), l’environnement (ISO 14001) ou la sécurité.

La démarche 9001 a permis d’homogénéiser des pratiques, de formaliser les organisations, la documentation, la traçabilité et d’établir la confiance vis-à-vis des clients. Les donneurs d’ordre faisant appel préférentiellement à des entreprises certifiées.

Une étude(2) montre que les entreprises certifiées ont augmenté durablement leur rendement de l’actif. La certification génère aussi un marché intrinsèque, pour les organismes certificateurs, les sociétés de conseils et consultants, les éditeurs. La certification est en croissance, 776 608 certificats ISO 9001 ont été distribués dans le monde, 379 937 en Europe et 24 441 en France à la fin 2005 15.

En ergonomie, il n’existe pas de certification homogène au niveau international. Des travaux sont en cours, comme par exemple ceux au sein de EQUID (Ergonomics QUality In Design, IEA-Equid, 2006) ou au sein de l’AFNOR. La réalisation la plus aboutie est le test d’utilisabilité normalisé de DATech qui mesure la conformité des logiciels aux normes ISO 9241- 10 à 17 (Spécification des IHM logiciels) et ISO 13407 (Processus de conception) qui aboutit à la délivrance d’un certificat par le TÛV, organisme de certification allemand.

La certification en ergonomie devrait donner les avantages suivants :

• Délivrer un certificat de conformité d’un processus de conception.
• Donner un avantage concurrentiel aux entreprises certifiées.
• Donner confiance dans l’utilisabilité du produit.
• Donner la garantie du respect de la législation. L’ergonomie est inscrite dans la directive CEE “sécurité des machines”.
• Valoriser le métier d’ergonome.

La mise en place d’une certification nécessite d’établir un référentiel vérifiable et de décrire les opérations de vérifications. Ce référentiel doit être accepté par un organisme accréditeur comme l’AFAQ.

Les champs d’applications.

Trois champs d’applications peuvent être envisagés :

• La certification des personnes ; elle consiste à vérifier que la personne en charge de l’ergonomie possède bien les savoirs et compétences qui permettent d’aboutir à la réalisation de produits ou de services répondant à des critères ergonomiques. Cette démarche est complémentaire des diplômes.
• La certification des produits ou services ; cette démarche est centrée sur le produit à qui elle donne un label. Le risque de détournement est important car il est difficile de certifier un produit en dehors de tout contexte d’utilisation.
• La certification d’un processus ; cette démarche permet de garantir la prise en compte de l’ergonomie dans toutes les phases de vie d’un projet. La vérification des compétences peut être faite lors de l’affectation des ressources. La mesure de l’ergonomie étant une obligation de résultat du processus évalué.

La certification des processus est le choix pressenti, car elle peut s’appuyer sur la norme ISO 13407.

à suivre : la synthèse.

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1 : AFNOR, http://www.afnor.org/
2 : Corbett,C.J., Montes, M.J., Kisch D.A., & Alvarez-Gil,M.J. (2002). La certification ISO 9000 est-elle rentable ? in ISO management système, 2002.
3 : Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, 2005

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Le sujet du mémoire était « Le conseil en ergonomie des IHM, un nouveau développement pour la société iErgo ». Je n’aborderai donc que la partie « externe » de cette analyse, avec une notamment une étude du marché du conseil en ergonomie et les résultats des différents recueils d’informations qui ont été effectués.

Le sommaire des articles  :

• La demande et les freins.
• Les spécificités du conseil en ergonomie des IHM.
• Les facteurs.
• La certification en ergonomie.
• La synthése.
• L’étude quantitative, la méthodologie.
• L’étude quantitative, les résultats 1ére partie.
• L’étude quantitative, les résultats 2éme partie.
• L’étude quantitative, L’analyse.

Retrouver l’ensemble des articles dans la catégorie : Le marché du conseil en ergonomie.

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