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L’effet Janis ou quand le design thinking se plante.

Il y a un an environ je suis intervenu, pour le compte d’une agence, dans une grande entreprise semi-publique pour facilité des ateliers avec les utilisateurs finaux d’une application interne de gestion des clients, une sorte de super CRM (Customer Relationship Management). J’avais donc d’un côté des ateliers avec les utilisateurs et de l’autre des ateliers avec les chefs de projets et une partie des équipes de développement. La situation m’avait été présentée comme difficile et effectivement j’ai rapidement été menacé si je ne faisais pas ce que voulait la SSII qui avait vendu la solution, ce qui a eu assez peu d’impact sur mon travail en réalité.

Je commence à travailler, à aller voir les utilisateurs, puis organiser des ateliers sur les premiers sujets qu’il faut traiter. Ça se passe super bien avec les utilisateurs. Les chefs de projets concernés sont contents du résultat qui amène une vraie réflexion de fond. Naturellement, je me retrouve à être de plus en plus sollicité. Là, je m’aperçois de plusieurs choses :

  • Certains sujets sont traités en silos, alors qu’ils font partie d’un même sujet du point de vue utilisateurs et clients finaux.
  • Il y a dans l’outil en développement et dans le découpage prévu des aberrations en termes d’architecture de l’information. Un même contrat peut se retrouver à plusieurs endroits sous des formes différentes. Et par exemple, la consultation, la modification et la résiliation d’un contrat se font par des chemins différents.
  • Le travail avec les chefs de projets se passe très bien, mais notre travail n’est pas “compris” par les niveaux supérieurs de la hiérarchie.

Au bout d’un moment, les ateliers avec les chefs de projets prennent une étrange tournure. Les ateliers sont noyautés par la hiérarchie pour que tout se passe “bien”, voir trop bien. Malgré cela, les chefs de projet dont certains sont issus du terrain, se rendent bien compte des problèmes “Mais, il va falloir 10 rendez-vous pour traiter un dossier…”. Quelque temps après la mission se conclut sur une absence de décision.

Que s’est-il passé ?

Oui, ce qui intéressant c’est de comprendre ce qui s’est passé en termes de fonctionnement du groupe. Ce qu’on peut observer c’est :

  • Des informations ont été recueillies auprès de la base, mais elles n’ont pas été écoutées.
  • Individuellement chacun fait son travail.
  • L’entreprise est fortement hiérarchisée. Le respect de la hiérarchie est fort et le groupe se connaît depuis longtemps.
  • La hiérarchie ne participe pas aux ateliers avec les utilisateurs finaux. Elle est loin du terrain.

Ces différents éléments font que le groupe va donc privilégier son fonctionnement interne à la réalisation de sa mission. Il va négliger les informations qui pourraient remettre en cause les décisions prises au début dans le choix de la SSII et du CRM. Ça permet à la hiérarchie de ne pas perdre la face et à l’organisation de continuer de fonctionner. La satisfaction des utilisateurs finaux va passer à la trappe, mais il y aura aussi probablement un autre cycle pour se trouver des excuses quand les utilisateurs montreront leur mécontentement.

L’effet Janis

En termes scientifiques, cet effet s’appelle l’effet Janis, du nom du chercheur qui l’a mis en évidence. Je cite :

” L’effet « Janis » tendrait à se constituer lorsqu’un groupe vise à établir un consensus sur la solution la plus acceptable pour sauvegarder la cohésion du groupe et éviter les discussions susceptibles d’être sources de conflit. Un certain climat de complicité cherche à s’instaurer dans le groupe. Les membres évitent de prendre des initiatives ou de suggérer des contre-hypothèses. La solution préférée initialement par le groupe est soutenue de façon sélective. Le groupe aveuglé par ses préjugés est victime de l’esprit de corps qui tend à étouffer toute pensée critique indépendante.

5 conditions prédisposent à cet effet :

  • la cohésion élevée du groupe ;
  • l’isolement par rapport au corps social ou à d’autres groupes ;
  • l’absence de définition de la méthode dans le travail du groupe ;
  • le leadership très directif ;
  • la situation globale anxiogène et stressante.

2 symptômes principaux émergent :

  • l’illusion collective : illusions de moralité, de rationalité, d’unanimité et d’invulnérabilité du groupe ;
  • la censure collective qui s’applique à soi-même et aux autres.

4 caractéristiques signent les décisions prises par effet « Janis » :

  • la pauvreté de l’information recherchée ;
  • les biais et les distorsions dans le traitement de l’information et la définition des objectifs ;
  • l’absence de prise en compte des risques potentiels que la décision comporte ;
  • le manque de recherche d’alternatives logiques et cohérentes.

Pour qu’un groupe cohésif évite cet effet, il doit accepter les divergences, les désaccords et ne pas rejeter les arguments neufs et les solutions originales.”

Conclusion

Tous les groupes ne sont donc pas aptes à rentrer dans une démarche de design thinking. Une telle démarche peu déstabiliser des organisations. Elles ont alors le choix entre se préserver ou profiter du déséquilibre pour évoluer.

Bibliographie : La psychologie des groupes – Alain Blanchet Alain Trognon – Nathan Université

Auteur :

Lead UX designer en Freelance depuis le dernier millénaire ! J'aide à concevoir des services, des applications en étant centré sur l'utilisateur et ses usages.

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